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La filosofía Lean Six Sigma y el ajuste sustentable

26/06/2017 10:530 comentariosVistas: 25

Cualquier dueño de una pyme sabe que dentro de su empresa hay operaciones que no agregan valor y otras que se dejan de hacer porque no hay tiempo ni recursos disponibles. En otras palabras, dinero que se malgasta. En consecuencia, ¿por qué no aplicar un método capaz de identificar esas causas y reducir una parte significativa de sus costos?

“Un proyecto de implantación Lean debe ajustarse a la organización, y no al revés”, dice Facundo González, de la consultora TAHO. “Por un lado, es necesario que las empresas dispongan de una persona a cargo del seguimiento operativo de todas las actividades relacionadas con el proyecto, junto con el compromiso de la dirección para revisar regularmente la puesta en práctica y brindar soluciones a los problemas que puedan aparecer”, sostiene. Su socio, Jorge Anschütz, agrega: “También hay que conseguir el apoyo de especialistas externos y considerar los cambios necesarios para llevar adelante la transformación. No obstante, la experiencia nos dice que pueden conseguirse buenos resultados sin grandes inversiones”.

Incluso en la plataforma de traducciones técnicas Gear Translations, formada por una red de más de 1.200 traductores profesionales en distintos países del mundo, se inspiraron en Toyota y las técnicas de Six Sigma para entregar traducciones de seis idiomas distintos, en plazos de 2 a 12 horas, y sin límite de volumen.

“Decidí llevar adelante las etapas de definir, medir, analizar, mejorar y controlar para priorizar la calidad y la eficiencia, en el marco de una startup que no cuenta con presupuesto, de modo que la inversión debía ser la mínima posible. Fue la metodología de trabajo que más se acercaba a lo que necesitaba”, dice Lourdes Rivas, una de las socias fundadoras de este emprendimiento que, con 300 a 500 traducciones por mes, factura unos US$ 500.000 al año. “El mayor desperdicio era el tiempo desde que un cliente envía un proyecto hasta que un colaborador comienza a trabajarlo. Para minimizarlo, analizamos los recursos óptimos de modo tal que los colaboradores tuvieran un buen flujo de trabajo y fueran los suficientes para que un proyecto no tome más de 10 minutos desde que se genera hasta que se asigna.”

También usaron el Lean para encarar la calidad del servicio. “Teníamos que minimizar el error sin perder la velocidad y, con ese propósito, era necesario probar distintos entornos para el traductor, que le permitieran trabajar más rápido, pero correctamente”, agrega Rivas. Llegaron a un proceso que se enfoca en evitar el error en lugar de subsanarlo, con un análisis profundo del texto en una primera instancia, en la que se deciden todos los desafíos de traducción y se le ofrecen al colaborador las soluciones ya estandarizadas. “De esta manera, podemos anticiparnos al potencial error en vez de tener que corregirlo. La precisión y consistencia de los textos se validan con una modalidad similar a la del universo científico, la revisión por pares. Esto nos permite traducir todo tipo de textos del mundo de los negocios y también técnico-científicos e industriales, a diferencia de otras plataformas colaborativas, que sólo pueden manejar contenidos de uso general”, afirma.

Estrategia

Además de ajustar los costos, esta metodología puede contribuir a la estrategia de la compañía, asegura el consultor Federico Durand. “Permite que todas las personas comprendan cómo colaborar desde sus funciones y que cada proceso no recibirá, producirá o pasará a la siguiente etapa productos con defectos. También permite establecer las expectativas de productividad para cada proceso crítico, con grupos de trabajo capaces de determinar cuánto se apartaron de los objetivos, las principales causas de ello y qué deben hacer al respecto para corregir y prevenir los desvíos”. Para Ricardo Benítez, de la Universidad Austral, la aplicación de esta metodología como parte de la cultura empresarial “automáticamente pasa a ser un gran diferenciador en el mercado”.

Ésa fue la apuesta, por ejemplo, de Aluminios del Uruguay, con sede en Montevideo, productora de perfiles de aluminio y envases flexibles. “Nos vimos ante el importante desafío de mejorar la productividad, reducir costos y elevar la calidad para competir con la importación china, al tiempo que Uruguay eliminaba su tradicional proteccionismo”, cuenta Miguel Bardier, gerente de Fabricación de esta empresa de 230 empleados y ventas por casi US$ 50 millones al año.

El gerente general de Aluminios llevó la idea de aplicar Lean Six Sigma. La experiencia se inició con un proyecto piloto de grupo de mejora, sólo integrado por gerentes y jefes, y abocado al orden y la limpieza de la planta industrial. Más tarde, ya con la inclusión de los operadores, abordaron la estandarización de los procesos. “En este momento, tenemos nueve grupos de mejora distribuidos en toda la fábrica y ya el 75% de las operaciones está estandarizada. Fueron dos años de trabajo en los que, por lo menos, participaron unas 180 personas y logramos aumentar la productividad en un 20%, llegando a las 5.000 toneladas de producto por año con las mismas horas hombre de trabajo y sin inversiones considerables en el equipamiento. Es que el grueso del trabajo está en el método: es ordenar y dejar por escrito. En materia de calidad, redujimos los descartes entre 2 y hasta 5%, dependiendo de cada área”, subraya Bardier.

La puesta en práctica

Los consultores recomiendan que, primero, el dueño o gerente general de la empresa defina claramente por qué quiere adoptar Lean Six Sigma y, luego, se avance con la capacitación del personal, la identificación y desarrollo de los proyectos, el análisis de lo sucedido y los resultados. También es necesario asegurar la sustentabilidad de las mejoras, y lanzar nuevos proyectos, analizando continuamente qué aspectos de la gestión deben adaptarse.

“El dueño de una pyme debe involucrarse, brindar soporte y apoyo para el éxito del programa, y estar dispuesto a invertir su tiempo en la implementación de la metodología”, dice el consultor Claudio Borsetti, de Sigma Soluciones. Borsetti enfatiza que el cliente debe comprender, antes de comenzar cualquier programa, qué significa Lean Six Sigma y su proceso resumido en la sigla DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), así como el rol del dueño de la compañía para proveer la dirección estratégica y los recursos para apoyar los proyectos. “Esto es crucial para mantener el foco sobre los resultados financieros de los proyectos de mejora. Caso contrario, puede transformarse en otra iniciativa fallida.”

El segundo paso consiste en el entrenamiento del equipo y la búsqueda de un asesor externo que pueda asistirlo para implementar la metodología. “Un modelo que funciona en empresas de tamaño reducido es el de comenzar formando cinturones verdes (green belts); es decir, expertos en la metodología pero con una visión muy práctica. En general, una pyme puede comenzar a desplegar Lean Six Sigma cuando un integrante puede dedicarle como mínimo un día por semana. Esto es necesario para justificar el dinero y el tiempo usados en el entrenamiento del agente de cambio, la educación de la dirección y la orientación del resto de los empleados”, sostiene Borsetti.

Como en una pyme no suelen justificarse recursos a tiempo completo para gestionar este tipo de procesos, el asesor externo usualmente absorbe los problemas y crisis diarias, y además asesora al ejecutivo a cargo de liderar todo el proceso.

“Una de sus decisiones más importantes es la elección del proyecto al que dedicará los recursos internos de la empresa, siempre basado en hechos y no en opiniones. El departamento financiero puede ayudar con un gráfico de Pareto de análisis de costos, a efectos de identificar oportunidades de beneficios por costos ocultos y apoyar la priorización del costo-beneficio-esfuerzo de los potenciales proyectos”, observa Borsetti.

La secuencia Lean ayuda a buscar cuál es el valor para el cliente y propone identificar variaciones y desperdicios. En paralelo, resulta conveniente trabajar en el orden y la limpieza de los lugares de trabajo: quitar del proceso lo inútil, separándolo de lo necesario; ordenar lo que queda en lugares predeterminados; limpiar y verificar que todo siga un orden preestablecido; estandarizar el sistema, y mantener la disciplina de mejora, extendiéndola a otras áreas.

Un ejemplo concreto es el que llevó adelante Ignacio Arata, de la empresa de servicios médicos ABIC Ingeniería Biomédica. “En el caso más relevante, detectamos una baja facturación respecto de los horarios de disponibilidad de un par de ecógrafos”, cuenta Arata. Y describe la secuencia que siguieron: “Establecimos los límites del proceso y los valores teóricos de cantidad de estudios mensuales y facturación esperados. Verificamos todos los tiempos del proceso, desde la asignación de turnos hasta la realización del estudio y el informe correspondiente, en distintos días y horarios, junto con la demanda de turnos. En la etapa de análisis, descubrimos que la capacidad teórica del proceso era superior a la real y que la demanda de turnos era mayor a la que se atendía”.

Como conclusión, había que tornar más eficiente el proceso, de manera tal de aumentar su capacidad y, en consecuencia, la facturación. “Hicimos una reingeniería general. Logramos ordenar la asignación de turnos por tipo de estudio y por paciente, ajustar los horarios, y realizar de manera más rápida y mejor la mayor cantidad de subprocesos que no formaban parte del estudio en sí. A partir de los cambios, se logró casi un 20% de aumento en la facturación sin ninguna inversión. Por último, como consecuencia de la etapa de control, se analiza la posibilidad de instalar un tercer ecógrafo con este nuevo proceso mejorado, ya que la demanda de estudios sigue siendo elevada”, completa.

Como queda claro, finalmente, resulta necesario mantener el impulso. Identificar las lecciones aprendidas en cada proyecto, adicionalmente, adquiere un rol esencial. “Especialmente en pymes que sufren problemas de retención de personal. Por ello, el conocimiento debe conservarse como un activo a transferir”, analiza Ana María López, directora de la Maestría con orientación en Dirección de Calidad de la Universidad del Salvador.

Retorno de la inversión

Incluso firmas que trabajan con la cultura Lean Six Sigma desde hace por lo menos una decena de años y que cuentan con estructuras de especialistas en la materia, siguen encontrando proyectos redituables para llevar a cabo.

Así lo confirma Roberto Rodríguez, gerente de Avery Dennisson, empresa dedicada a la comercialización de materiales autoadhesivos para la industria del vino, alimentos, artículos de limpieza y aseo personal, entre otros productos.

“Nuestros primeros objetivos consistieron en incrementar la productividad de manera sostenida en las diferentes líneas de producción. También buscamos reducir los desperdicios, mediante mapeos de proceso y análisis de modo de falla, mejorar la calidad de los productos y bajar los reclamos de clientes por defectos, por medio de herramientas como el diseño de experimentos”, dice Rodríguez.

“Con el paso del tiempo y la maduración de la cultura Lean en la organización, los proyectos fueron más minuciosos en la parte operativa, atacando la reducción de su variabilidad, y comenzaron a aplicarse a las áreas administrativas, trabajando en los niveles de inventario mediante herramientas como el Kanban.”

Rodríguez asegura que lograron incrementar más de un 60% la productividad, sin necesidad de inversiones en nueva tecnología, y que redujeron 55% de los reclamos de los clientes, luego de bajar la variabilidad de productos y procesos. Otro logro, afirma, fue la disminución en un 50% del desperdicio, la merma de las paradas no planificadas en la producción, la optimización del flujo de inventarios y su reducción, y las mejoras en la confiabilidad del proceso de planificación de ventas.

En otras palabras, si eso no es un ajuste sustentable, entonces, ¿el ajuste sustentable dónde está?

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