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Lean Manufacturing en la práctica: aún mucho recorrido por andar

13/10/2017 19:190 comentariosVistas: 64
Lean Manufacturing en la práctica: aún mucho recorrido por andar

Casi todos hemos oído hablar de esta filosofía, sistema o estrategia de operaciones que es Lean Manufacturing y muchos estamos o hemos estado inmersos en la aplicación, más o menos avanzada, de la misma. También es más que probable que conozcamos sus orígenes en el Japón industrial de los años 50 y que fue Toyota el “padre” del primer desarrollo de esta estrategia (TPS: Toyota Production System) y de sus prácticas.

 

Es por eso que no merece la pena dedicar mucho esfuerzo a esos bien conocidos aspectos del Lean Manufacturing, ahora bien, no pasa lo mismo cuando hablamos de temas como:

  • Conocer el “espíritu” de esta filosofía o sistema de trabajo. ¿Sabemos qué significa e implica de verdad aplicar Lean? ¿qué hay que hacer y qué evitar para que la compañía, gracias al Lean, tenga éxito? O sea, ¿sabemos hacer que el Lean trabaje para el éxito de la empresa y no al revés?
  • El motivo o “el último fin” del sistema Lean es mejorar los resultados económicos de un modo sostenido.
  • Distinguir objetivos de medios y de sus prácticas en la aplicación del Lean. ¿Ssabemos elegir bien qué es lo adecuado al momento en que la compañía se encuentra “hoy”?
  • La relevancia de generar empowerment en las personas y hacer que todos perciban la involucración de la Dirección en esta nueva cultura si queremos involucrar al 100%  de la plantilla.
  • Saber cómo acompañar prácticas (técnicas) de organizaciones flexibles-adecuadas y desarrollar los comportamientos Lean en las personas. ¿Somos conscientes de la importancia de “hacer organizaciones” y “personas” Lean?
  • Ser realistas en los plazos de implantación. Una nueva cultura no es una cosa menor, y necesitaremos más de 3-5 duros años para su implantación. Pero, a lo largo de ese tiempo ¿sabemos qué avances podemos exigir a corto en cada semestre?
  • ¿Es el Lean Manufacturing una estrategia de fabricación solo? ¿cómo se aplica a los procesos no-fabriles? ¿cómo ayuda en las oficinas? ¿habéis visto muchos ejemplos de aplicación exitosa de Lean en los equipos de soporte, indirectos y staff?
  • ¿Da resultados a empreas de sectores que no sean Automoción? ¿Cómo se aplica en estos casos? ¿Igual?

 

Ante todas estas cuestiones surgen mucha dudas, sin embargo, nos hemos familiarizado con acrónimos y tecnicismos como 5S’s, A3, Kaizen, 8 Mudas, Gemba, VSM, Pull, SMED, Tackt, Kanba,… pero realmente en la práctica tenemos que saber qué hacer, por qué y para qué… y distinguir qué es un factor clave para alcanzar los objetivos y qué es un medio o práctica a aplicar.

 

Si sabemos responder a estas preguntas, estamos en el camino correcto para definir e implantar Lean Manufacturing. Por tanto hablamos de tener el criterio necesario para saber qué hacer, por qué, para qué, cómo y cuándo es el momento.

 

Cada empresa es única, tiene su propia visión y características, sus objetivos estratégicos, sus capacidades de transformación o de afrontar retos/cambios. Por eso hay que dudar de las recetas estándar para la aplicación del Lean Manufacturing.

 

Si decidimos incorporar este sistema o filosofía de operaciones, tengamos en cuenta que es una nueva cultura y que “todo es uno”, y me explico, no podemos disociar factores como:

  1. La estrategia del negocio debe establecer la necesidad de aplicar esta nueva cultura no al revés.
  2. La organización necesaria debe ser flexible y coherente con el momento y con la nueva cultura.
  3. Los nuevos comportamientos clave en las personas. ¿Qué competencias y comportamientos hay que desarrollar?
  4. El liderazgo y los equipos necesarios para afrontar ese reto y ese proyecto de cambio.
  5. Las prácticas y herramientas son importantes ¡cómo no!
  6. La manera en que la Dirección y loe equipos interactuarán de un modo continuado para acordar objetivos, establecer planes, dotar de recursos, ejecutar-medir y darse feedback.

 

Todo esto para hacer que la definición e implantación del Lean sea un éxito, algo que por desgracia no es tan habitual. “Todo es uno” quiere decir que todos los factores han de ser desarrollados simultáneamente si queremos ser eficaces.

 

A lo largo de estos años he tenido experiencias de primera mano en Japón (en compañías como Toyota, Sango…) que me han permitido tener vivencias reales del Lean aplicado en su “fuente”.  También fue una gran fortuna trabajar como directivo de automoción para compañías con larga tradición (más de 20 años) en la aplicación del Lean y tener de clientes japoneses como Nissan, Toyota, Honda… Todo ello me ha enseñado que no dejamos de ser principiantes aunque llevemos más de 25 años de experiencia en estos temas y nunca terminamos de aprender y progresar. No obstante, siempre estamos dispuestos a exponer nuestra visión particular en un curso de Lean Manufacturing en la práctica, para el beneficio de todo aquel que lo crea interesante.

 

Por tanto, y como conclusión, mi sugerencia sería:

  • Recordar que “Todo es uno” asegurando que los 6 factores arriba mencionados avanzan en simultáneo.
  • Focalizar en una exquisita aplicación o implantación del Lean Manufacturing según el objetivo de la empresa y adaptándolo perfectamente en cada momento.
  • Cada compañía y cada momento requieren de algo aplicado ad-hoc.
  • No caigamos en el error de aplicar las técnicas y herramientas sin un criterio de negocio previo.
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