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Mitos y realidades del Lean Manufacturing

28/01/2017 13:140 comentariosVistas: 396

Durante los años más duros de la crisis financiera y económica, la gestión de los residuos en las áreas de transporte, inventario, movimiento, sobreproducción y deterioro se ha manifestado como clave para disminuir los costes directos asociados a los procesos productivos de las empresas. A esta gestión eficiente de cada uno de los procesos y los recursos que ejecuta una empresa productiva se le denomina Lean Manufacturing.

Algunos mitos que conviene corregir

El mito más extendido, quizás por el propio origen de la estrategia empresarial, es el de que la gestión mediante lean manufacturing es exclusiva de grandes corporaciones de alcance nacional o multinacionales. Son precisamente las pequeñas y medianas empresas quienes tienen el futuro productivo en sus manos y por lo tanto, alcanzar cotas de competitividad internacional, es un área clave en la que han de invertir.

Se tiende a identificar el Lean Manufacturing con interminables reuniones que parecen no tener un propósito concreto. Si asistimos a una reunión más larga de lo que el guión de objetivos marca, entonces no se está aplicando realmente la filosofía lean, por más que desde la dirección se trate de vender la moto bajo este paraguas. Para la auténtica metodología lean las reuniones solo tienen propósito de ser si se plantean bajo criterios de productividad.

Otro de los errores habituales respecto a la gestión de los recursos, y entre ellos, los humanos, mediante esta técnica es llenar las fábricas y oficinas técnicas de grandes pósters corporativos, gráficas e indicadores que reflejan no una mejora sino un estancamiento. Las frases motivacionales pueden ser una adecuada estrategia de gestión de recursos humanos y retención del talento; pero el lean manufacturing va por otros derroteros. Tampoco se trata de crear estados internos en los que se busca introducir una filosofía como la japonesa en una cultura como la europea. Ante todo, se ha de trabajar la identificación individual con los valores corporativos y darles una base de la filosofía japonesa.

Si la dirección toma la ejecución de una estrategia como una moda que le va a rendir en términos de imagen corporativa, esta Dirección realmente no va a alcanzar el verdadero éxito de la mejora real de los procesos de organización y gestión de la producción empresarial.

En no pocos casos, los profesionales identifican erróneamente el Lean Manufacturing con una democracia sin organización ni jerarquía, o lo que es más preocupante para los profesionales que estamos implementando sistemas de Lean Manufacturing -ya sea mediante formación en cursos como los que están abiertos a matriculación en 2017-, la adaptación del sistema sin el concurso del cliente. En esta participación es clave la experiencia de la consultora en cuanto a formación in company de los equipos implicados, a fin, precisamente, de que sean ellos quienes identifiquen los elementos de mejora que pueden introducir en sus respectivas áreas.

Error también es simplificar en exceso los complejos estadios que intervienen en una ejecución lean de la gestión de la producción de la empresa. Eliminar el inventario, sin reflexión, sin estudio y sin valorarlo en su justa medida, no es lean.

Precisamente de esa simplificación nace el siguiente mito a desterrar sobre lo que es o lo que no es el Lean Manufacturing: la estandarización y sistematización es todo lo contrario a la filosofía que subyace bajo la máxima de mejora continua, pues son precisamente los elementos humanos quienes aportan ese punto de creatividad para hallar nuevas vías de eficacia empresarial.

Pero tampoco está en la base de la técnica la sobreexplotación de los empleados, llegando esto a la tan mencionado derecho de desconexión. No es exprimir el capital humano ni prescindir de él. Todo lo contrario, puesto que son parte de su gran activo de valor como estrategia empresarial.

 

Por último, pero no menos importante, es un flagrante error considerar que los sistemas de gestión de lean manufacturing se circunscribe única y exclusivamente al área de producción; sino que son especialmente recomendables para el área de recursos humanos como un método para identificar potencialidades, problemas y oportunidades de mejora.

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