Renault comparte su método Kaizen

Todo comenzó en su sucursal de Tepepan, donde aplicaron una metodología de trabajo simbolizada por la palabra Kaizen. El término tiene su origen japonés, con dos ideogramas que significan «cambio» (kai) y «bueno» (zen).

Este concepto de trabajo está basado en varios puntos básicos, nos comentó Ulises Molina, director del área Calidad y Servicio de Renault. El primero de ellos que salta a la vista es el de control visual. Este precepto busca que todo esté en orden, para así detectar cualquier anomalía de manera inmediata. El objetivo central es optimizar procesos haciendo más con menos, lo que se refleja en los siguientes aspectos.

El nivel de exigencia se basa en trabajar con cero defectos, es decir, no producir, no recibir y no dejar pasar errores. Un punto más es el aspecto multifacético, al buscar tener personal multifuncional para cubrir las necesidades de los clientes. Pero no se trata de que un empleado haga todo cuando se necesite, ya que previo a ocupar cada puesto el trabajador debe cumplir con una certificación dentro de la empresa que lo acredite. En el cuarto de control de la agencia hay un tablero donde se registran las capacitaciones de cada empleado.

Dos características muy cercanas que han implementado en sus procesos es la nivelación de cargas de trabajo y el pull system. En conjunto, su aplicación garantiza que no se sobrecarguen las obligaciones de los trabajadores, además de alinear la demanda y la capacidad de trabajo del espacio. Así buscan que todo el trabajo hecho sea realizado con la mayor calidad posible.

En un tenor similar está la estandarización de los procesos: esto asegura que la calidad del trabajo de la agencia será homogénea sin importar hora, día o alguna otra situación. La estandarización también deja ver cuando se presentan irregularidades.

El inventario en almacén es el reflejo de todas estas acciones. Óscar de la Rosa, director general de Renault Tepepan, comentó que anteriormente las piezas en inventario permanecían en promedio 65 días, mientras que ahora lo hacen entre quince y veinte días. Esta mayor rotación de inventario elimina el llamado “stock muerto”, haciendo más eficiente el espacio: de tener tres pisos de almacén, ahora sólo cuentan con uno.

Los resultados de estas buenas prácticas son que según las encuestas de Renault, la tasa de recomendación asciende a 90 por ciento. Su tasa de cobertura de servicio es de 95 por ciento. Se ha logrado que las estancias en el taller sean más breves. Otra incidencia del método de trabajo es en la cultura del cliente al acudir con cita al servicio de mantenimiento: “antes era un aproximado de 10%, mientras que ahora los servicios con cita son superiores al 65 por ciento, aseguró Óscar de la Rosa. Al nivel de satisfacción del cliente, Renault además ostenta estar entre los tres primeros lugares en cuanto a costo de mantenimiento más bajo.

El método es un resultado del trabajo en conjunto del corporativo y la agencia, que alternan funciones durante la capacitación. Este programa piloto arrancó en Tepepan, al Sur de la Ciudad de México. Tras dos años de trabajo ya suman catorce sucursales de Renault que trabajan bajo este sistema. Tres más se hallan en el mismo Distrito Federal, otras tres en Guadalajara (Sol, Patria y Américas), un par en Estado de México, dos en Monterrey, una en Celaya y otra en Morelia.

La meta es llegar a fin de año con un mínimo de 23 agencias, para cubrir la totalidad de sus sucursales en México para el año 2018, afirmó Ricardo Rodríguez, gerente de Métodos, Kaizen y Formación Posventa.