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El secreto de una empresa esbelta

18/04/2015 12:310 comentariosVistas: 157

Prescindir de una casa matriz y de una secretaria es parte de la filosofía del presidente de Katcon; Fernando Turner, padrino de los Emprendedores 2014, cuenta cómo logra eficiencia con bajos costos.

Fernando Turner preside una empresa que opera en cinco continentes y tiene plantas en ocho países, pero no tiene secretaria. “Ni siquiera tenemos recepcionista”, admite. El empresario norteño de 68 años es un ferviente seguidor de la ‘manufactura esbelta’ o lean manufacturing.

 

Esta filosofía -basada en el concepto japonés kaizen, que significa mejoramiento- le permite a las empresas reducir sus costos, ofrecer productos de mayor calidad, mejorar su servicio al cliente, acelerar el tiempo de respuesta en el mercado, y elevar la moral y el compromiso de sus empleados, según la consultora estadounidense en temas de gestión The Boston Consulting Group.

 

“Se tiene una idea equivocada de que tener más gente soluciona más problemas, y no”, dice Turner. “Muchas veces más gente te genera más problemas”, agrega el empresario, quien apadrinó a la generación Emprendedores 2014 de Expansión y CNNExpansión, cuyos dos ganadores serán dados a conocer en septiembre.

 

La compañía de Turner, Katcon Global, fue una de las primeras empresas mexicanas en implementar la manufactura esbelta en sus plantas.

 

El proceso, como muchas otras innovaciones que adopta la fabricante de catalizadores y escapes, se coordinó en Nuevo León. Ahí está el Instituto para la Innovación y Tecnología, que la firma inauguró en 2012 y en el que estuvo presente Enrique Peña Nieto.

 

Katcon es uno de los más de 2,000 fabricantes que  en 2012 convirtieron a México en el quinto productor mundial de autopartes, sólo detrás de China, Japón, Estados Unidos y Alemania, según la Industria Nacional de Autopartes (INA), que representa los intereses de los fabricantes en el país. Para 2015, la INA estima que el sector generará ventas por 90,000 millones de dólares (mdd).

La empresa de Turner tiene plantas en ocho países, desde dond exporta a los cinco continentes.

 

El ejecutivo platicó con la revista Expansión durante The Monterrey Investment Outreach, el evento de Nueva York que los empresarios regiomontanos realizaron en marzo de 2014 para atraer nuevas inversiones, Turner platicó con la revista Expansión sobre la filosofía lean y sobre su inversión en investigación y desarrollo.

 

 

Sólo los empleados necesarios

Además de no tener una casa matriz y formar una compañía con estructura horizontal, ¿qué otros procesos innovadores adoptó la empresa?

Implementamos la filosofía lean desde hace un tiempo. Era una forma de operar poco común en México. Incluso ahora, las empresas prósperas mexicanas son las que tienen oficinas muy bonitas, secretarias, te sirven el café, tienes choferes, asistentes, gerentes, subgerentes, asesores, etc. Eso, en una empresa moderna, no existe.

Yo, por ejemplo, soy el presidente de la compañía y llevo 30 años sin tener una secretaria. Tengo un chofer ahora por la cuestión de seguridad, pero ni siquiera tenemos recepcionista, contamos con el personal necesario.

 

¿Y cómo se maneja sin secretaria?

Con el teléfono. Consigo boletos de avión más baratos porque yo los busco en internet. Consigo los hoteles que me gustan (…) No tengo que avisarle a nadie. Yo mismo contesto mi teléfono. El teléfono es inteligente ahora (…) Eso es lean y es difícil de implementar.

Tiene que aplicarse a todos los niveles, si el mero jefe no lo hace, los de abajo siguen ese ejemplo.

Se tiene una idea equivocada de que tener más gente soluciona más problemas, y no es así. Muchas veces contar con más gente te genera más problemas. Es una lucha constante por mantenerte lean, porque la gente siempre está pretendiendo más recursos. Pero es precioso trabajar así, se te reduce enormemente el tiempo de coordinación, el tiempo de juntas, de interacción con otras personas.

 

¿De dónde sacan esas ideas innovadoras?

Formamos la empresa (en 1993) cuando México estaba en medio de una transición. Era necesario modernizar las industrias. Había mucho escepticismo de que México podía tener empresas competitivas.

Tuvimos que estudiar qué modelo de negocio teníamos que aplicar para ser competitivos. Nos sirvió la experiencia internacional: viajes que hicimos a Taiwán, Corea, Japón, China, Italia, donde veíamos a empresas muy exigentes, con poco nivel de overhead (gasto no relacionado con nómina) y muy poca integración.

Hubo un par de conferencias importantes que nos sirvieron, (así como) nuestra experiencia en México. Las fábricas estaban desapareciendo por exceso de integración en procesos que no eran competitivos y también por gastos corporativos.

En los últimos años nos hemos apoyado mucho en el libro Wikinomics (sobre los beneficios económicos de la colaboración masiva en la era digital).

Basándonos en el texto, tratamos de trabajar apoyándonos en la web y las telecomunicaciones.

 

 

Innovación hecha en México

¿Lo que hacen en su centro tecnológico en Nuevo León realmente es innovación mexicana?

Sí, de hecho es el único centro de Katcon en donde hacemos propiamente innovación: nuevos productos, nuevas tecnologías. En el resto de los países estamos haciendo ingeniería aplicada: una aplicación concreta para vehículos concretos.

En la industria de escapes, el rector del mercado son las leyes de control de emisiones de Europa y Estados Unidos, principalmente. Estas leyes ya están pasadas para los próximos 10 años. Ya se sabe más o menos cuáles son los límites de emisiones y estos límites están continuamente haciéndose más estrictos. Entonces debes tener una evolución constante de los sistemas de control de emisiones. No se trata de mejorar lo existente. Hay que inventar cosas nuevas.

 

¿Qué inventos creados en México ilustran esa necesidad de evolución constante?

Por ejemplo, los motores diésel generan, además de monóxido de carbono, óxido de nitrógeno. Ese óxido de nitrógeno antes no era regulado, pero ahora sí, y se ha convertido en objeto de estudio en el sector.

Para poder adaptarnos al cambio tuvimos que desarrollar un sistema nuevo que se llama reducción catalítica selectiva, mediante el cual se inyecta (un compuesto químico) al sistema de escape para que éste reaccione con el óxido de nitrógeno y lo descomponga.

Eso se desarrolló en México, al mismo tiempo que en otros países. Lo que estamos patentando es un sistema de difusión novedoso, que sí es exclusivo de aquí.

 

¿Qué otros nuevos productos o nuevas tecnologías diseñan en Nuevo León?

Nosotros partimos de un mapa tecnológico en el que indicamos cómo van a ser nuestros productos en los próximos 15 o 20 años. De ahí lanzamos alrededor de cinco o seis proyectos. Uno de los que desarrollamos este año es un sistema de escape para motores diésel pesados.

También estamos trabajando en formas de reducir el peso en los sistemas de escape de vehículos ligeros. Los avances en ese campo son muy importantes porque la tendencia en la industria automotriz es disminuir el peso para poder cumplir con las normas de emisión de gases contaminantes y no contaminantes.

La idea es originar productos o tecnología nueva para mejorar nuestros procesos.

 

¿De dónde sale el talento detrás de este tipo de innovaciones?

De Monterrey. Hacemos el reclutamiento de forma tradicional, luego invertimos en ellos.

A base de un sistema de telepresencia—de televisión de alta definición por internet—, formamos equipos colaborativos. Tenemos una persona en Luxemburgo trabajando con una de Monterrey, por ejemplo.

Los que están en otros países tienen más conocimiento del mercado,  más conocimientos técnicos, están más cerca del cliente. Pero los de Nuevo León tienen la misión de innovar y tienen el tiempo para hacerlo.

Nosotros no tenemos un corporativo, no existe. No hay un jefe de calidad global. Los jefes de calidad se reúnen en equipos colaborativos y resuelven problemas. Lo hacen todo el tiempo.

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